华梓高同志，1966年参加工作，1992年8月从部队转业到杭州管道煤气公司，先后任党委副书记、书记兼纪委书记，经理。2001年3月任杭州市燃气（集团）有限公司监事长，2001年10月因工作调动离任。专业技术职务高级经济师和高级政工师。

我在杭州管道煤气公司将近工作10个年头，回想起好多事记忆犹新。当时的企业特别困难，队伍不稳，巨额亏损，事故频发，发展受阻，可以说是矛盾重重，举步维艰。怎样生存发展成为当时领导班子一大难题，我记得先后实施了不少新措施，企业才慢慢好起来的。一个是减亏经营承包。搞承包当时是有风险的，但还是坚定地做了，与市、局以及财政的领导多次汇报，多次测算方案，终于得到了上级的同意。当时企业亏损的原因主要有三个方面：一个是上游原煤等价格已放开，并造成大幅度上涨，而下游气价不能上调，当时的煤炭的价格每吨从50多元逐月上涨到94年底的220多元，造成生产越多亏得越多的局面；二是供气规模小，到94年底用户只有5万多户，生产成本很高；第三个是不能提设备折旧，设备维修费用只能从生产费用中开支，这样生产成本就越来越大了，还影响设备更新改造。1995年的单方气销售成本达到了2元左右。当时的日子真的是不大好过。

进入95年，发展用户的累计目标数定为8万户，而成本即居高不下，当时虽然搞了节能降耗工作，有一些效果，但远不能扭转巨大的政策性亏损局面。我们心里很清楚，燃气是必须规模经营，用户不增加是不行的，但反过来，生产煤气越多，亏得越多，这是一对矛盾。怎么办？当时96年正好是国家“九五”计划第一年，我们班子利用这个机会，提出了搞减亏经营承包的想法，我与冯骏经理等班子成员以及计财处的同志们不知道开了多少会，算了多少帐，既要考虑政府的一面，又要考虑职工和企业长远发展。我们给减亏经营承包定的基本思路是“向上争取政策，定死亏损基数，一包三年，自主经营，超亏不补，减亏全留；对内工效挂钩，划小核算单位，引进市场机制，优化资源配置，不断提高企业素质”。这个方案得到了市政公用局的同意，尤其是得到了局领导郑贤祥的大力支持。

转眼到了96年2月春节，大年初二，王永明市长在建委陈继松主任、公用局郑贤祥局长的陪同下，来到煤气厂慰问管煤公司职工。我代表公司向王市长作了详细的汇报，王市长把煤气工程视为“民心工程”，要求不能因亏损而陷入难以发展的困境，考虑政府的承受能力，认为搞减亏经营承包是一个双赢的办法，拍板同意实施，当场指示市财政、公用等部门支持配合。现在回忆起来，这一刻大家真是很开心。

与市政府敲定方案后，上下齐心协力，对外拓展市场，对内优化气源，先后形成了由直立炉煤气、机炉煤气、水煤气、液化气、杭钢煤气以及炼油厂干气等六种气源掺混而成的外供气源，这在全国也是个首创，目的是通过合理配制，既保证质量，又降低成本。为了适应市场化管理的需要，对全公司的组织机构进行了改革调整，成立了制气、营业分公司、工程安装公司，成立了净化厂、维修中心，实施了内部承包机制。我记得，让大家放开手脚干，谁有高招谁受益。制气分公司当时劲头最大，全体员工都动员起来了，开展了吨煤产气率的劳动竞赛，到第一轮承包结束，也就是98年完成减亏800万元，大大超过了200万元的指标数。营业分公司和公司发展部门通力合作，到2000年底，公司用户发展到了14万户，单方售气成本由95年的2元下降到1．4元，5年内共减少财政补亏近1．4个亿。这个成绩了不起，当时财政的骆寅处长说：“我也想不到……”。期间企业有了钱搞发展，得到了长足的进步。我们建了煤气大厦，配置了一定量的电脑，开发了“两遥”、“地下管网信息系统”，特别是实施技术创新，为解决楼层梗塞户问题，由总工程师姜永芳牵头，对居民住宅立管走外墙项目通过专家论证，得到建设部及华北设计院专家的意见，成功地实施了立管走外墙的举措，这可以说是企业发展史上浓彩的一笔。与此同时，职工的福利与收入也得到了大幅度的增加，为200多名职工解决了住房问题，到货币分房开始，大家都有了住房，还了长期欠职工的账，让大家能安居乐业。5年间职工收入增加120%，这在政策性亏损中是比较难办到的。实践证明，走减亏经营承包的路子是正确而有效的，企业的腰包与职工的腰包开始鼓起来了。

第二个是企业文化建设。如果说实施减亏承包是解决资金问题的话，那建设企业文化就是解决人的观念和精神问题。

一个人要有点精神，一个企业也要有精神，因为这是生存发展的灵魂，是根。大家都知道，我们是一个白手起家的企业，虽然有政府有限的资金支持，但建设起来，发展起来，还得靠全体职工的努力。怎样能把大家的心凝聚在一起，劲往一处使，这就要靠企业精神和信念。在许家福同志带领下，提炼出的“吃尽千辛万苦，克服千难万险，服务千家万户”的“三千三万”精神，在新的形势下加以弘扬，根据企业性质，我们提出了“安全似生命，服务是天职”的企业管理理念。

“安全似生命”实际上是从“讲安全就是讲政治”演变过来的。开始一些同志对“讲安全就是讲政治”有些不理解，认为把安全提得太高了，安全是具体工作，是一个管理过程，而政治则是意识形态的东西，两者是难以“讲”在一起的。如果放在现在以公共安全概念来解释这个问题，就迎刃而解了，但当时对管道煤气的安全认识还处在多么的肤浅。把安全视为一般性的工作，把政治抽象成空洞的东西。经过实践—再实践—再认识，思想认识逐步统一，“安全似生命”自然而然被大家理解，到99年底，公司出版了《安全似生命》一书。

我记得最先提出建设安全文化的是制气分公司，当时的厂长陈广仁在公司的新年务虚会上的发言。在“安全似生命”的理念引领下，整个公司的安全载体不断出现并加以丰富。92年12月起开展了冬季“百日安全生产活动”，后来考虑服务需要，改为“百日安全生产、优质服务活动”；94年开展群众性的事故隐患有奖举报活动；95年起确立每年12月22日为“12.22安全日”；“百题解答，百岗练兵”活动；红旗设备评比活动；进万家燃气设施安全检查活动；以“贯彻安全责任制，创安全放心岗；贯彻服务责任制，创服务满意岗”为主题的“双岗双制”活动；如此等等。丰富多彩的活动促使职工提高了安全意识，从95年起，公司再也没有发生类似“12.22”那样的恶性事故了。在此我们也感受到企业文化除了要有企业宗旨、精神、价值观外，更是要有一定的活动载体，没有载体，就好比是无土之木，无水之鱼。

“服务是天职”，意思是服务好用户是我们燃气企业性质的必然决定，当燃气企业的职工必须为其应尽的职责，这是充分体现企业精神的。96年在公用局首推承诺服务，自断后路，户内管、热水器安装期限由六个月逐步缩短至7个工作日；开展百区连锁服务活动；推出了服务“六个一”要求；向社会推出安装一时不能通气的模拟表；推出“建民”服务热线；聘请社会监督员；实行首问责任制，把有责投诉控制在1‰以内，如此等等。我们还搞了VI、BI、MI设计，使企业的社会形象得到了改观。

上述的企业文化建设仅说了了两大方面，安全管理和用户服务，因为这些是直接联系主业的。实际上我们的文化建设是全方位全过程的。象弘扬企业文明，先进典型，价值观念及开展隔年一次的运动会和文娱活动等，都是企业文化的组成部分，不断的丰富积累，成为企业的精神财富。（王鸣文字整理）